OKR考核办法

OKR全称是Objectives and KeyResults,即目标与关键成果法,是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法,OKR的思路源自德鲁克的目标管理。

在谷歌成功实施,OKR方法被其它知名IT企业借鉴,这些公司包括Linkedin、Zynga等,OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业,都要专门进行OKR系统的培训和实施。

目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外,国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。

OKR的执行程序:
1、 设定目标:
(1)全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
(2)从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么,和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标,在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分,将他拿出来和自己的管理者进行讨论,做权衡取舍。很有可能的是,自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
(3)目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识,没有达成共识的目标不能算作目标,目标的设定以达成共识为终点。
(4)目标具体可衡量。例如,不能说笼统地说“我想让我的网站更好”,而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标;不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”。
(5)有野心的目标。一般来说,1为总分的评分,达到0.6-0.7是较好的了,这样你才会不断为你的目标而奋斗,而不会出现期限不到就完成目标的情况。
(6)目标不能过多,员工通常每季度制定4到6个,目标太多会令人焦头烂额。

2、针对每个目标设定其KR(关键结果)
(1)目标要有年度KRs,也有季度KRs。年度KRs统领全年,但并非固定不变,而是可以及时调整,调整要经过批准;季度KRs则是一旦确定就不能轻易改变的。
(2)可以调整的是KRs,目标不能调整。措施和方法(KRs)可以不断完善,且KRs的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共识,以员工确认为主。
(3)KR是须具备的特点:必须是能直接实现目标的;必须具有进取心、敢创新的,可以不是常规的;必须是以产出或者结果为基础的、可衡量的,并设定评分标准;不能太多,一般每个目标的KR不超过4个;必须是和时间相联系的。

3、推进执行(从关键结果到“行动计划“)
(1)每项关键结果就会派生出一系列的任务,交给不同的同事负责。
(2)关键结果负责人就成了名符其实的项目经理,来组织协调大伙。
(3)关键结果的项目经理是团队非常重要的成员,他们应能够调度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力,就把这个权力给他;至少,项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。

4、OKR回顾,与绩效评估
(1)每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR,在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR 打分——这个打分过程只需花费几分钟时间,但结果不直接与绩效挂钩。
(2)真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次,主要是 review(复核)员工过去半年的业绩,并根据评估的结果变更 Job Ladder(业务职级)和薪酬。
(3)所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开的,一方面可以做到更为公平和透明,另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本,激励大家在工作中更高质量的挑战和要求自己。

Posted in 管理知识 by 傻猫 at July 13, 2017.
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